周娅心里明白，全国各地按照哈尔宾经验部署‘刀刀买菜’的项目并不是一件容易的事情。
由于各地条件的差异和工作人员能力上的差异，很快出现了各种不同的亟需解决的问题。
在注册供应商方面，西部地区只需要300元就能解决问题，因此吸引力相对较低。然而，在沿海地区，尤其是广东地区，300元显然是远远不够的。
仅仅是喝个早茶就要花费近100元，这让‘刀刀买菜’项目在当地面临了巨大的挑战。
针对这一情况，总公司提出了一个解决方案：各地可以先自营一个仓储，等待人们感受到了‘刀刀买菜’的便利后，再依靠商户经营。
这样做的目的在于降低成本，减少对注册供应商的依赖，并提升项目在各地的竞争力。
然而，周娅对这个方案感到无奈。
她深知自营意味着可能会产生腐败现象。
尽管公司会采取一些监管措施，但仍然无法完全杜绝腐败的发生。
这让周娅感到担忧，因为腐败不仅会损害公司的声誉，还可能对‘刀刀买菜’项目的顺利推行造成负面影响。
面对这个问题，周娅决定与总公司分享自己的担忧，并提出一些建议。
她建议加强对自营仓储的监管措施，并提供更加透明和公正的运作机制，以避免腐败的发生。
此外，她还主张与当地政府和监管部门紧密合作，共同监督‘刀刀买菜’项目的实施。
总公司对周娅的意见表示了认可，并决定成立一个专门的监管团队来负责自营仓储的运营和监管工作。
他们还将加大对员工的培训力度，提高他们的责任意识和专业素养，以减少工作人员能力上的差异。
“水至清则无鱼，只要控制了利润流出的份额，还是能保证项目的正常进行
孙友星胸有成竹地表示。他的话语透露出他对项目的发展有着清晰的计划和把握。
在孙友星看来，只要控制住利润外流的比例，就可以确保项目的持续健康发展。
然而，事实并非每个地区的“带头大哥”都有着足够的格局来做到这一点。
一些地区出现了“刀刀买菜”这样的新兴电商平台，它们通过低价挤占了原有地区的农产品销售生态。
这种行为不仅扰乱了原有的市场秩序，还让原本稳定的农产品销售链条面临一定的威胁。
不仅如此，各种破坏行为和舆论抹黑也在不断发生，使得“刀刀买菜”的声誉受到了很大的损害。
这些负面事件不仅影响了平台的形象，也让用户对其产生了质疑，甚至怀疑其是否能够让项目正常进行下去。
此外，物流配送也成为一项稳定的现金收益，各地区有实力人士争相争抢这个蛋糕。
然而，一些分公司人员竟然与不法人员勾结，以次充好，将过期食品和假冒伪劣产品销售给用户。
这种行为极大地败坏了“刀刀买菜”的声誉，让人们对其能否保持项目正常进行表示担忧。
这就要考验各地分公司的能力了。
在面临这项挑战时，哈宾经验的局限性就展现出来了。
过去对周娅和赵南北的肯定的声音中，出现了一些反思。
尽管全面铺开已经一个月了，推广费用高达15亿已经花出去了，但是只有少数地区能够实现利润净增长。
同时，关于层出不穷的腐败事件，开始传递到总公司里面，引起了人们的警觉。
面对这些问题，是否应该暂停全国铺开的声音开始在经理联席会议上出现。
这一决定的重要性不言而喻，因为\\\"刀刀买菜\\\"是孙友星能否在公司当中更进一步的关键，只能继续推进。每一次的经理联席会议都在咆哮声中进行，这反映出了各个分公司的紧张氛围和重重压力。
一男，一女走进了了办公室，看到孙友星神情沉重的表情，都不禁心生担忧。
男的面容憔悴，头发凌乱，看起来经常熬夜加班。
女的花容失色，没有了往日的风情万种，脸上也没有涂脂抹粉。
“还算他们有良心，我一个人在前面舌战群儒，他们在后面想解决的办法。”孙友星对自己的爱将又多了一分亲近。
“想出办法了吗？不用等50亿推广费用花完，咱们都要被扫地出门。”孙友星悲观的看向已经坐到办工桌前的两个人。
孙友星深深地叹了口气，黯然道：“刀刀买菜的现状真是让人愁啊，亏损到这种程度，我真的不知道该怎么办了。而且，如果我们不能找到解决办法，我和整个生产部的员工可都要倒霉了。”
赵南北插话道：“孙经理，我们还是冷静一下吧。”
“虽然现在的情况确实非常严峻，但并不意味着我们就没有出路了。”
“也许，我们可以聚集团队的智慧，集思广益，一起找到创新的方式来解决这个问题。”
周娅也赞同地点头道：“我们可以考虑与供应商合作，争取更优惠的价格；可以通过优化仓储和物流系统，降低成本；还可以推出更具吸引力的促销活动，吸引更多的顾客。”
“解铃还需系铃人。”
“我建议可以与关键商品的公司开展合作，批量采购，再由总公司统一分发到各地分工司的仓储。”
“将极大限制分公司与当地供应商腐败的交易。”
“同时与‘快d’。‘顺d’等进行全国性的配送业务的企业进行合作。”
“只要利润足够大，那些企业就会解决地头蛇的问题。”
赵南北详细的说明自己的方案。
“标准化商品可以与生产企业集中采购。但是一些瓜果梨桃，豆腐，米线等生鲜产品要怎样解决呀？”孙友星发出了疑问。
赵南北思考了一下孙友星的问题，然后回答道：“对于生鲜产品，我们可以采取灵活的供应链管理策略。”
“首先，我们可以与当地农民合作，建立长期稳定的合作关系。”
“通过直接与农民进行合作，我们可以确保生鲜产品的新鲜度和质量。”
“同时，我们可以与当地的食品加工厂合作，确保产品的加工和包装符合标准要求。”
“此外，我们可以引入现代化的冷链物流技术，确保生鲜产品在运输过程中保持新鲜度。”
“通过在物流过程中严格控制温度和湿度等因素，我们可以避免生鲜产品在运输过程中出现损坏和变质的情况。”
赵南北继续解释道：“此外，我们可以充分利用互联网和移动支付等技术手段，建立一个全国性的线上平台，将生鲜产品直接销售给消费者。”
“通过线上销售，我们可以减少中间环节，提高效率，同时也可以为消费者提供更多选择和方便的购物方式。”
听完赵南北的解释，孙友星点了点头，表示对这些解决方案有了更深入的理解。
他认为这些措施将有效解决生鲜产品的供应链问题，并且有助于提高产品质量和消费者的满意度。
“抓大放小，各个击破，可以减少一些地区商品的种类。待‘刀刀买菜’步入正轨之后，增加品类。”
“好，你们就带着生产部的人员迅速办理。”
赵南北梳理完毕后，带着工作人员前往，‘顺d’的总公司所在地深城。
深城作为中国南方的繁华城市，吸引着来自世界各地的目光。
赵南北与工作人员来到深城，他们被这座城市的现代化和国际化形象所折服。深城的街道上车水马龙，人流如织。高楼大厦拔地而起，彰显着现代艺术的魅力。每一座建筑都充满了创意和设计感，仿佛是一座座现实中的宫殿。
在深城漫步，你能够感受到时代的脉搏，领略到这座城市独特的魅力。
这里的文化氛围十分浓厚，充满了活力和创意。
街头巷尾流行着各种时尚潮流，从时装到艺术品，无处不展现着深城对于美的追求。无论是街头涂鸦，还是艺术画廊，都能看到当地艺术家的才华横溢。
深城也是一个美食天堂，这里聚集了无数的美食家和饕餮之徒。
从传统的广东美食到国际化的西餐，你可以品尝到各种口味的美食。
这里的餐馆和小吃店，不仅提供美味的菜肴，还创造了独特的用餐体验。例如，在某些夜市，你可以边品尝着美食，边欣赏着表演和音乐。
这种融合了美食和娱乐的美食文化，使得深城成为了一个独一无二的城市。
在深城的周边还有许多自然风光值得一探。无论是峡谷的壮丽景色，还是山间的悠闲氛围，都让你体验到大自然的魅力。
在深城，你可以选择参加一日游，或是踏上自行车，沿着风景如画的道路漫游。
每一次的旅行，都会给你带来新的惊喜和感受，让你更深入地了解这座城市。
深城以其现代化与国际化的形象，吸引了大批关注。这座城市充满活力和创意，从它的建筑、文化、美食到自然风光，都能给人留下深刻的印象。
无论是来自国内还是国际的游客，都能在深城找到自己的乐趣和感动，度过一个难忘的时光。
深城不仅拥有现代气息，还拥有深厚的文化底蕴。
这座城市的历史可以追溯到几千年前，它的文化融合了中国传统和世界各地的文化元素。
在这里，您可以品尝美味佳肴，欣赏各种艺术表演，体验这座城市的多元与包容。
深城也是创新的温床。
这里有世界一流的科技公司和充满活力的创业团队，他们在这座城市的怀抱中不断探索、创新，时不时地给世界带来惊喜。
深城是一座充满机遇和挑战、充满活力和创新的城市。
它让人们在这里追逐梦想、实现目标，让人们在这里找到属于自己的东西和自己。这是许多人的梦想之地，也是许多人的家园。
到达‘顺d’的总部，说明了来意，出示了证件。
工作人员就把赵南北他们带到了会议室，等待先关人原来洽谈。
会议室的门被推开了，走进来一为短发的中年人士。
正是‘顺d’的创始人郑伟。
郑卫的经历很是传奇。
郑伟，作为顺d的总掌舵人，和他所带领的企业一样，充满了传奇色彩。
出生于香港的郑伟，父亲曾是一名空军的俄语翻译，母亲则是江西一所大学的教师。
从小就受到良好环境熏陶的郑伟，头脑过人。
十几岁的时候，郑伟在香港叔叔的手下做小工。
后来，他尝试了开工厂等很多种生意，但没有取得成功。
1990年代初，经常往返于香港与大陆的郑伟有时会受人之托，捎带货物出入境。
眼光敏锐的郑伟从中发现了深港快件的商机。
从父亲那里借到10万元资金后，24岁的郑伟与几个伙伴合作成立了专送快件的公司，并于1993年3月26日，在广东顺德注册成立了顺d公司。
创业初期，公司只有5个人。
那时，包括郑伟在内，没有人知道这家小公司会走向何方。
深港线上的挟带人
1992年后，“前店后厂”模式在深港之间形成。
深港线上的货运商机，是那个黄金时代的缩影。
一个突出的问题是，跨国企业在两地之间的贸易增多，但政策环境有限，香港与内地之间的物流成了瓶颈。
“比如工厂里缺一个什么急件，得一个星期，谁能等得起？”一位与郑伟同期创业，但后来专攻保税物流业务的深圳公司老板说。
这期间，很多通港货件被私人以挟带的方式运送到内地，一些专业的“挟带人”出现，每天往返于深港之间。
公司成立之初，郑伟不仅是老板，也是“挟带人”，亲自上阵送货。
这段经历也让郑伟切身体验到一线取派件工作的艰辛。
在公司做大之后，郑伟也经常在公司的大小会议上强调，一线的业务员才是顺d“最可爱的人”。
除了顺德到香港的陆路口岸，番禺到香港和澳门的快船也是郑伟当时倚重的业务路线。
这个市场没有什么门槛，政策监管缺失，初期的竞争者有很多，但郑伟很快从混乱的局面中抽丝剥茧，把业务导入正轨。
郑伟的手下认为，这取决于郑伟“从不做投机生意”的原则。
郑伟用低于市场均价30％的价格揽货，吸引了大批中小商家。
虽然一票货只收几十元钱，但生意红火的出人意料，“每年赚个几百万不成问题”。
量大之后，郑伟建立起正常的通关途径，而政策的开放和完善，也给了他机会。
把零散的“挟带”生意集合起来，包装成统一快件，系统化的快递运作模式逐渐成型。
做业务的同时，郑伟在当地铺建了厚实的关系网。
郑伟是个能力很强的人，“讲诚信，为别人考虑，看得长远，能够处理好与政府、客户等所有人的关系。”
在郑伟的精心运筹下，顺d的生命力开始展现。
许多在这条线路上起家，看似光鲜的企业最终逃不出“昙花一现”的命运，但顺d的深港货运，却成就了郑伟的第一桶金。
事实上，作为起家业务的香港件，目前仍是顺d业务的主力军，占到公司业务总比重的40%。
1997年，顺d已经在局部垄断了深港货运，在顺德到香港的陆路通道上，70％的货由顺d一家承运。
有一件事可以证明当时顺d的市场地位以及与政府部门的良好关系。
1997年香港回归之前，作为国企的中铁快运，希望通过铁路打开香港的快件市场，但被派去广东谈判的人却碰了钉子，最终被当地海关婉拒。
中铁快运了解到，当地已有一家企业垄断了几乎所有通港业务，即便自己开了这条线，也拿不到足够的货源。这家公司就是顺d速运。
1996年，顺d开始涉足国内快递。
顺d的快递是深港货运的“自然延伸”，最初的产品基本是深港件，需求增长很快，顺d象一块海绵，疯狂吸收着快递市场无处不在的养分。
一位最早加入顺d团队的老业务员回忆说：“那时候顺d只有十几个人，大家围在郑伟身边，同吃同住，每天唯一的任务就是跑市场。
我们这些业务员都象疯了一样，每天早出晚归，骑着摩托车在大街小巷穿梭。”
顺d以顺德为起点，将网络的触角延伸至广东省以外，通过向长三角地区复制业务模式，进而扩张到华中、西南、华北。
在顺德之外，顺d新建的快递网点多数采用合作和代理的方式。
每建一个点，就注册一个新公司。
这种形式和加盟类似，分公司归当地加盟商所有，互相连成一个网络。
顺d各地网点的负责人是公司的中坚力量，他们上缴一定数额的利润，多余的则留下。
令人惊奇的是，直到2002年之前，顺d一直都没有总部，只有一大批广州顺d、中山顺d这样的地方公司。
这种“自然延伸”式的扩张，靠的是自发的加盟。
因此，顺d形成的网络并不是有规划的，而是哪里有市场哪里就有网络。
下属的县城几乎每个都有顺d的站点，而在经济发展程度较弱的省份，除了省会城市之外基本没有网点。
北方某快递公司的老板介绍说，顺d采取的方式与其他公司的加盟方式很像，只不过更松散些。
比如，加盟是一种公司之间的商业行为，需要办理工商手续，加盟商们使用公司的统一标识，对外承揽生意。
小老板们可以把货送到公司的集散中心来走货，但盈亏要自己负责。
由于是业务带动市场，而此时的市场又很容易做，顺d便将全部精力放在了市场拓展上，甚至曾采用“人海战术”，期望达到广种多收的效果。
起初，顺d在业务运作中采取了一种简单的承包方式，给业务员划片、划区，每人负责一块“责任田”。
各个片区在负责人的带领下，从开拓到收获，逐渐丰饶起来。
一位老业务员回忆说，当时很多业务员骑摩托车取送件，时常有人不幸遇到车祸，断胳膊断腿是常事。“顺d是我们用命换来的。”业务员拼命换回来的是不菲的收入。
1990年代末，顺d在广东一些城市的业务员，已经有一大批月收入上万元的。在这种示范效应下，顺d的网络拓张一路顺风满帆。
不只顺d一家赶上了这个新兴行业的起步良机。
宅急送和申通也在这个时期成长起来。
尽管与顺d经营模式不同，但巨大的市场给它们提供了足够的发挥空间，这几家公司后来也成为国内快递业分据天下的“诸侯”企业之一。
2002年成立总部之前，顺d在全国总共有180多个网点，虽然华东和华北市场进入不深，但名声已经在外。
而在九十年代末，国内快递业务在顺d总体收入中的比例也增加到近40％，顺d从“香港件”一条腿走路，变成了两条腿走路，有了奔跑的可能。
顺d在产品定位方面的谨慎策略，被认为是支撑其快速发展的关键因素。
与诸多“快递优而物流”的同行相比，郑伟坚持只做快递，而且只做小件，不做重货。
在大方向确定的前提下，顺d按照客户细分设计了自己的产品价格体系，与四大国际快递重叠的高端不做，五六元钱的同城低端也不做，剩下的中端客户被锁定为唯一目标。
服务产品的设计也非常简单，500克内收不超过20元的邮费，上门送货，全国联网，36小时到达。
除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，直到今天，顺d的产品定位一直没有任何改变。
据顺d一位内部人士透露，摩托罗拉等一些大型跨国企业曾找到顺d，希望其参与物流项目的投标，但顺d考虑再三之后没有接单。
“重货成本大，利润薄，也不是我们的强项。”他说。
快递行业是一个供不应求的市场，对于已经形成网络的企业来说，问题不在于如何开拓市场，而是如何维护和提升服务。
这就好比一个人在自家碗里的肉都吃不完的时候，是不会算计着去别人的碗里抢菜的。
郑伟的性格也在其中起到了决定性的作用。
“很多事情不是我们想像的那么简单。可以说，即使是快递我们都未必做到了百分百的深入程度，何况其他。”
这位内部人士说。2003年之前，有相当数量的快递公司淹没在物流甚至房地产热潮中，但郑伟一直心如止水。
郑伟并非对潜在的利润视而不见。
为了避免过快增长造成的各种问题，又不在与同行的赛跑中落在后面，顺d采取了一个独特的策略：用提高价格来控制发展速度。
2003年之后，郑伟强行把年增长幅度压在50％以下。
但同期，顺d500克次日达的价格从15元提高到20元。“依照这样的速度，顺d完全可以实现每年100%的增长，但这样会失去平衡。”顺d的内部人士表示。
这种举措一部分来自主动思考，另一部分则来自曾经的教训。
在内部管理方面，顺d就曾经因为其独特的模式吃过亏，甚至一度造成危机。
对地方代理和合作者的放权管理，形成了顺d自下而上的发展动力，顺d似乎进入了一条无为而治的良性轨道。
1999年之前，郑伟曾短暂地离开过公司，每天陪太太喝喝茶，打打高尔夫，乐得做富家翁。但放权管理的方式很快给公司带来大问题。
一心扑在市场上的顺d，网点和人员逐渐增多，被“承包”的各个片区开始形成各自为政的局面。在一些片区，员工只有自己的经理，不知有顺d的老板。
而一些地区负责人的行为出格，无法约束，与顺d的关系日渐紧张，大有形成诸侯割据之势。而个别权力和影响力过大的负责人，甚至把业务带走单干。
1999年，顺d不动声色地开始了全国的收权行动。
郑伟的收权方式是一刀切，想留下来的，产权全部回购，否则走人。
从用钱来解决问题，到摆平各种各样的威胁、恐吓，经过两年的“整顿”，顺d的架构和各分公司的产权明晰起来。
为了将代表话语权的所有资产牢牢掌握在自己手中，即便是在创业中跟随他十几年的人，郑伟也不分给一分钱的股份。
据说，在这个过程中，他甚至将曾经供职于公司的父亲与姐姐拒之门外。
2002年，历经人员大清洗、组织结构大变革的顺d，终于成立了自己的总部。此时的顺d，从上到下完全成为郑伟“一个人的企业”。
之所以能够成功地削弱地方诸侯的权力，与顺d从一开始设计的战略密切相关。
由于采用分成的管理模式，业务员会把工作当成自己的事情来做，在片区负责人的带领下，业务扩展的速度是飞快的，但权力和影响力过大的负责人很容易把业务带走，这个问题困扰的不仅仅是顺d一家。
对此郑伟的办法很简单，就是增加顺d对客户的粘性。
别人承诺48小时到，我能做到36小时。
今天别人也做到了36小时，我就把速度缩短到24小时。
这种优势的背后是强大的后台支持系统。在这方面，顺d从来都舍得下本钱，花重金。
一些负责人离开顺d之后，凭借自己片区的业务资源，或自己开了快递公司，或者转投别家，但鲜有成“大气”者。
归根到底，无论是自己做还是加盟别人，他们承运的快件都快不过顺d，至少都有半天的差距。
而客户一旦发现这些差异，又会回来再找顺d。
也恰恰是这个原因，郑伟在收权的过程中，并没有对公司造成元气上的伤害。
同时，郑伟的慷慨大方也是有名的，留下来跟着他干的人都很忠心。
郑伟对一线开拓市场的负责人从不限制成本，只要他认为可以做，值得做的事情，哪怕收益很少，投入很多，他也会全力支持。
一些负责人建立网点，想节约成本，只买了少量的电脑，但郑伟认为电脑是办公用的，如果不够是没法做好事情的，随即主动拨钱购买。
据说，地方负责人拿给郑伟报销的票据，无论数额多少，郑伟总是看都不看就签。
顺d的工资高是出名的。一般快递公司的递送人员，月薪一千出头，但在顺d，两三千很平常，八千一万也不算高。
管理层的薪酬，同行公司给十万，顺d至少要翻一倍。一些创业之初的有功之臣跟不上发展了，郑伟从来不会扫地出门，而是高薪奉养起来。
完成调整后的顺d，从2002年开始正式向华东扩展，随着管理进入正轨，郑伟的目标也从自发复制，转向主动铺开一张全国性的立体网络。
2002年底到2003年上半年，顺d的大本营广东成为SARS肆虐的重灾区。
幸运的是，对于快递行业来说，SARS更像是一个机遇。因为很多人选择了足不出户，快件的投递量一度反而有所增加。
不过，对于顺d刚刚起步的全国扩张战略，这毕竟是一个巨大的考验。郑伟的精明又一次体现出来。
疫情期间，航空公司的生意非常萧条。
2003年初，借航空运价大跌之际，顺d顺势与扬子江快运签下合同，成为国内第一家（也是目前唯一一家）使用全货运专机的民营速递企业。
据顺d高层透露，扬子江快运目前的5架737全货机，全部由顺d租下，其中3架用于承运自己的快件。
这种全货机载重15吨，往返于广州、上海、杭州的3个集散中心之间。除了专机以外，顺d还与多家航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的运送。
用飞机运快件的成本不菲。
据了解，其广州—上海—杭州—广州的租机价格为每小时2万多元人民币。
不过，这让顺d在服务时效性方面获得了压倒性的优势。通过租飞机，顺d实现了全天候，全年365天无节假日派送。
在北京、上海、深圳等干线，即便头天下午6点取件，第二天一早也能收到。而且顺d所谓的高价，对一般消费者来说也足以接受，多次提价之后，500克以内的快件也只有20元。
凭借革命性的服务，2003年之后，顺d的货量增长迅速。
每年增速都在50％左右。迅速增长的货量形成的规模优势，抵销了包机增加的成本。这种良性循环，又进一步巩固了顺d在速度方面的优势。郑伟在把顺d推向全国的第一步棋局中，取得了速胜。
完成租机一役之后，郑伟很快将更大的目标摆在自己面前。
从2004年开始，“发展民族速递业”的口号开始与顺d的LoGo相伴出现。
顺d一位高层提醒记者这句话中值得玩味的地方：顺d从来没有把宅急送和申通作为自己的竞争对手，而是希望自己作为民族快递业的代表，与国际快递巨头一争高下。有趣的是，这个目标与宅急送不谋而合。
2003年之后，顺d凭借包机便利，以低价香港件做主打产品策略，横扫华东至整个中国，迅速完成全国200多个网点的布局，进入发展最为迅速的时期。
到2006年初，顺d在国内已建有2个分拨中心、52个中转场，拥有2000多台干线中转车辆以及1100多个营业网点，覆盖了国内20个省100多个大中城市（包括香港地区）及300多个县级市或城镇。
在顺d的计划中，华东和华北是主攻市场。而在这两个市场中，早已有另外两家快递大佬申通和宅急送占据。
华东的霸主申通是顺d忌惮的一个对手。
尽管顺d说市场是无限大的，但在全国布局中最重要的华东市场，顺d一直没有取得意想中的效果。
长江三角洲有“快递金三角”之称，据称拥有相当于中国80％的快递市场，潜力巨大。顺d在华东的布点包括上海、武汉等城市，业务量一直屈居申通之下。
而2003年之后，申通也开始把顺d作为最主要的竞争对手，采取有针对性的竞争手段，这让顺d的异地扩张难度加大。
据顺d内部人士透露，华东市场今年最多持平。而在华北市场，还处于赔钱赚吆喝的阶段。
与此同时，顺d的王牌“直营模式”在扩张过程中也暴露出弊病，这成为郑伟新的挑战。2003年，为了应对扩张中管理人才不足的问题，顺d曾大肆招聘了一批新鲜血液，补充到各地新设立的网点中。
但靠管理和知识能力招聘进来的新人，和靠自己拉单子做起来的老人之间，很快出现了不兼容的问题。很多新人不到半年就被迫离开。
表面上看，这是一个企业文化的问题。
但有人认为，究其根本是顺d赖以发家的直营模式，已经不能适应更大规模、更加规范化的企业运作。
据了解，目前顺d正在用Ibm为下一步的管理变革做咨询，但调整方向不得而知。
“经济动物”郑伟显然更加清楚自己的处境，他向记者表示，顺d还没有资格以一个强者的身份出现在公众面前，眼下更重要的工作解决自己存在的“太多问题”。
眼下的困难还不足以妨碍顺d维持高速增长。
据顺d内部人士消息，2005年顺d的营业额在16亿元左右，与申通相差不多。而根据来自一位接近顺d高层的人士说法，顺d的收入在2004年就已经达到13亿元左右，以这个数字为基准，乘以最近两年每年50％的增长率，2006年的收入应该将近30亿元！
一位接近郑伟的人士，对后面计算出来的数据予以否认，不过他表示，即便30亿元也不是郑伟的目标，因为“他不是一个经常回忆过去的人。”
2006年11月15日，顺d华北总部将搬到位于北京空港物流园。
10月底，在即将进驻的新址，记者看到推土机正在最后清理场地，配送中心仓库内的分篮也已经备好。
同一时间，顺d位于北京东郊的黄港配送中心也开始筹备搬家。
10月28日，几辆粤b牌号的商务车停在门口，旁边散杂停着十几辆业务员的qq轿车和摩托车。此前一天，华北公司的预算会议刚刚在此结束，搬家也是这次会议的议题之一。
在这个地处偏僻的地方，看到门口挂着的简陋木牌子，很少有人知道这里面驻扎的竟是中国最大的民营快递公司。
顺d计划在2008年前成立自己的航空公司，目前的航空销售工作已经启动。顺d高层对记者说，“一两年之后我们会接受你的采访。”
这句话似乎暗示着，顺d已经为自己的高姿态亮相定好了日程。
在此之前，Ibm已经派出几十人的团队常驻顺d，为下一步的管理架构调整做参谋。同时，顺d购买了5000台业内最先进的手持终端，用来装备一线的取送件人员。分析人士认为，顺d良性循环的商业模式是依靠互相依赖的两个点来支撑的。
一个是永远比别人快一步的后台支持系统，一个就是能充分调动业务员积极性的分配体系。采购更多的设备显然是为了前者，而重金聘请Ibm作咨询显然是希望规范后者。如果这两个拳头抱在一起，横扫华北市场，甚至东北市场都只是时间问题。
“郑伟的那套在北方吃不开。”一位北京的快递同行说。
不过他也承认，顺d已经大到不用说话就能让人感到压力的地步。在他看来，眼下顺d的掣肘在于直营的管理模式，如果营销模式能够顺利改变，用汽车运快递的任何公司都无法打败用飞机运快递的顺d。
顺d的直营大军是被最多诟病和投以怀疑眼光的。
从1996年到2001年之间，在顺d的网点铺设中，个人承包、挂靠与直营等方式并存。
2002年之前，顺d多数通过先与当地公司合作，最后再逐步收回的方式，发展自己在地方的网络公司。
例如在北京和上海两个地区，顺d都是先以一家叫做威时配的公司为切入点，通过“先合作、后收回”的方式最终进入市场。
其中，上海的顺d公司就是在经历了5年半的合作之后才正式成立的。
这其实是一种个人承包的方式，每日合作方收派多少金额，都要与顺d之间开具发票。
对于资源并不雄厚的地方企业来说，在创业初期采用这种方式，显然容易奏效。但这种不规范的管理方式加上刻意低调的风格，也给对顺d不满的人留下了口实，“他们是见不得光的老鼠会。”一位快递同行说。尽管没有做过深入调查，但在他眼中，顺d所谓的“直营”和声名狼藉的传销差不了太多。
郑伟从不在意外界的评价，但他必须面对直营大军的利弊之间做出选择。
2002年之前，顺d的客户资源全部在地方诸侯手里，一旦成熟，随时可以走掉或者他投。此外，直营人员经济上非共同体，管理上需要协调，加上服务能力参差不齐，顺d很难保证统一品牌下的统一服务水平，甚至有可能出现对品牌的负面影响。这直接促成了郑伟的收权行动。
2002年顺d完成收权之后，这种直营模式并没有完全改变。
比较一下就可以看出：宅急送的车是公司的，人员是总部按业绩发工资；但顺d是按件计酬，人们自己带着摩托车和汽车加盟。
对于顺d来说，直营大军是为其打下第一片江山的王牌。顺d目前有3万多名员工，大部分是直营模式下的揽收人员。
这种刻意保留下来的方式，也是顺d当年赖以成功的基础。郑伟曾经从收派员干起，了解最下层人员渴望赚钱的动力，以及这种动力对一家公司意味着什么。自己带车加盟顺d的业务员，一人会分到一个片区，在这片责任田里，揽到一件货就有一件货的收成，上不封顶。对于很多创业无门的农民工来说，这是一次赌博的好机会。只要肯干，总会有所收获。
2003年，广东某地的一个业务员从零开始，拉着老婆、兄弟一起入伙，竟然一气做到每月提成收入4万元！
直到目前，顺d大部分收派员仍自带摩托车或者汽车拼命地在属于自己的片区里耕耘。
这种所谓“直营”，与此前的承包已经有所区别。所有收派员都由顺d总部统一管理，总部控制了路由与客服，也就等于控制了货物流向。
顺d总部客服统一对收派员进行客户分配，也保证了客户的留存及对公司的忠诚度。据了解，为了防止客户资源的过度集中和分配悬殊过大，上文提到的月薪4万元的业务员，后来其负责的片区就被总部下令一分为二。
“郑董事长，‘刀刀买菜’的配送业务只能靠您了。”赵南北站起身，主动伸出双手握住郑伟的右手。他充满诚意地说道。
郑伟微微一笑，示意其他参会人员坐下。“好，赵先生，请坐下来详细说一下你的想法。”
赵南北坐下后，满怀期待地开始解释。“‘刀刀买菜’的核心理念是‘一分钱买一瓶碳酸饮料’，这个创意十分吸引人。我们计划扩大业务，涉足电商。为了增加影响力，我们希望能与‘顺d’合作，共同举办一场有影响力的活动。”
郑伟点了点头，表示理解。“‘顺d’在电商领域具有强大的合作伙伴网络，这是我们‘刀刀买菜’目前所缺乏的。你的意思是希望‘顺d’能够承接‘刀刀买菜’的配送业务，是吗？”
赵南北听到郑伟的确认，非常感激地点头。“是的，郑董事长。我们认为‘刀刀买菜’在各个地区的短板就在于配送环节。而‘顺d’作为一家专业的物流公司，有着雄厚的实力和广泛的合作伙伴资源。我们希望能够与‘顺d’合作，借助他们的优势，提升‘刀刀买菜’的配送质量和效率。”
听到赵南北的解释，郑伟思考了片刻。“赵先生，我对你的想法很感兴趣。‘刀刀买菜’的配送业务确实需要一个稳定可靠的合作伙伴。‘顺d’正是一个值得合作的对象。我愿意支持你们，与‘顺d’进行初步的洽谈。我们可以共同探讨如何更好地合作，为‘刀刀买菜’的配送业务提供更好的解决方案。”
赵南北听到郑伟的回应，欣喜若狂。“非常感谢郑董事长的支持！我们期待与‘顺d’的合作能够为‘刀刀买菜’带来全新的发展机遇。”
“我是做物流起家的，这里面的辛苦，困难我是清楚的。只要价钱到位，没有什么是不谈的。”郑伟给赵南北一行带来了希望。
“但是，我们和一些地区的土着物流有过君子协定。已经划分业务范围。比如哈宾的吴三，我们就和他谈好了，我们只做个人快递。只要我们‘顺d’能送的地方，都可以与‘刀刀买菜’合作。”郑伟直接说出了地线，之后就离开了会议室。
在与赵南北他们的洽谈中，郑伟展现出了他的谦虚和平易近人。
他对于赵南北他们所介绍的合作项目表现出了浓厚的兴趣，耐心听取并思考着每一个细节。
他坚信合作的力量和团结的重要性，并希望通过双方的努力和合作，实现互利共赢的目标。
在会议室内，郑伟还向赵南北他们分享了自己的成功经验和创业心得。
他强调了坚持不懈、不断学习和与时俱进的重要性，鼓励大家敢于创新、勇于追求梦想。
剩下的就是具体的业务人员谈合作的细节了。
走出‘顺d’总部后，赵南北一行长出一口气，一下子就解决了大部分地区的配送问题。
来袭周娅那边，“申d”物流也同意参与到‘刀刀买菜’的配送业务中。
回到总公司后，生产部计算后，绝大部分地区配送都解决了。
剩下的地区由，批准当地的分公司自建配送体系。
其他人员也与主要生活品的企业签订了批量采购，由‘刀刀买菜’实行运输到各地分公司。
在经历了全面铺开后的45天，‘刀刀买菜’实现了全面盈利。
赵南北在“大砍刀”公司也站稳了脚跟。